企業管理失敗案例有哪些？

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達標的拒絕后，引發劇烈爭執。

要理清“真功夫”的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權結構變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪行為，并對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之后，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵占罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：“海龜”+“概念”的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力于通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，并在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此后兩年，依靠SP業務茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨后，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由于無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網絡產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力于成為通信領域領跑的下一代服務平臺(NGSP)提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也準備在增值業務上大干一把——中國電信的“互聯星空”、中國移動的“移動夢網”、中國聯通的“聯通無限”，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之后，由于公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工“成分”極為復雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

參考資料

中國企業最悲催的六大失敗案例！.商界招商網[引用時間2017-12-24]

企業管理成功案例分析

江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。

節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內的四大系列車型。

江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。

江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富于進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。

江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。

2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示范型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。

2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。

公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。

根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批準后，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。

U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。

公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環境變化對企業管理的要求

隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。

在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

國內企業的前車之鑒

目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。

形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。

各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。

作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

U8管理軟件的解決方案

硬件解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，采用奔騰至強700（雙CPU）服務器，整個網絡有15個工作站。

網絡拓撲圖如下所示：

軟件解決方案

五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。

下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

采購業務管理

五十鈴的采購業務由其采購部來執行。

采購業務發生后，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

銷售業務管理

銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。

五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

庫存業務管理

在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。

庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務管理

財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。

內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。

應用效果評析

實現財務業務一體化管理

在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，并且自動登記各相關賬戶。

出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。

解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

加強庫存控制，降低企業財務運營風險

生產技術部提供的材料定額和制造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。

這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴采用以銷定產的生產方式，制造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。

以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理

業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。

某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。

這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。

而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經手等情況一目了然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

加強產成品成本核算和管理

在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。

廣州五十鈴的產品是大、中型客車，采用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。

因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。

五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。

五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統實施解析

如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。

在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。

實施基本步驟如下：

第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導干部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置

五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產制造系統接口程序的開發；數據準備；系統安裝調試；實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。

第四個階段：系統切換運行

五十鈴系統實施方案在經過模擬運行后，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求后，系統開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。

企業6S管理案例分析

企業6S管理案例分析

引導語：6S管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是我為你帶來的企業6S管理案例分析，希望對你有所幫助。

一、項目背景:

浙江省某民營企業老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當時適逢內衣制造業迅猛發展起來，他就選擇了做內衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數達500多人;李老板本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業要做大他就更沒信心了。

分析：1工廠管理上有問題嗎?表現在那些地方?

2如何改善?

3企業的競爭力是什么?

4如何強化執行力?

二、生產現狀;

1、他經常到車間巡視，每天安排四個搬運工搬運車間的半成品，車間主任還說雜工太少，如要增加搬運工，但人工成本又增加，這如何是好?

2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區分，有時候出貨時少數量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。

3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。

4、機臺有時候突然損壞，一修就是半天，還缺少零部件;電平車、縫車等根本沒保養，一壞就是半天，找不到零配件;

5、在車間現場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。

6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。

7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發生事故。

8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。

9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。

10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。

三、產生的后果

1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。

2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統計數據，最多只是員工的計件數量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。

3、在車間，質量控制更是一筆糊涂帳，多少不良品，不良項目是什么?不清楚，既然不清楚，能提高產品的質量嗎?

4、在現場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

四、改善思路;

1、首先要形成一種良好的企業氛圍，要潛移默化慢慢讓所有的員工改變陋習，形成好的習慣。不能過急，也不能沒感覺，員工都希望自己有價值感，工人都喜歡一個好文化的企業，您還怕流失工人嗎?你的企業肯定會做強;

2、要有制度，企業小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業指導書、質量標準、各部門的工作銜接要理清。

3、要有監督機制，凡事要有計劃，要執行，并監督是否有效的`執行，企業的執行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。

4、要數據化，每天的生產數量及質量要有統計報表，要分析，要改善、并要做預防措施。沒有數據，無法管理好自己的工廠。

5、要有持續改進的意識，企業沒有最好，只有更好，管理者要善于發現問題、分析問題和解決問題;

6、要建立績效考評機制，管理人員及工人不僅要與生產業績，還要與質量掛鉤，還有他們的敬業精神和協調方面也要掛鉤;

五、項目執行

1、推進6S管理的基本原理

心態變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。

2、推行步驟

階段

步驟

具體作業內容

準備階段P

第一步

高層承諾、做好準備

第二步

成立6S管理推進領導小組

第三步

6S管理推行方案

第四步

宣傳造聲勢、教育培訓

實施、評價階段DC

第五步

局部推進：

1、現場診斷

2、選定樣板區

3、實施改善

第六步

全面啟動：

4、區域責任制

5、制定評價標準

6、評價診斷、檢查監督和考核

7、進行6S管理評比、競賽

鞏固階段A

第七步

維持6S管理成果(標準化、制度化)

第八步

挑戰新目標

3、局部地推進6S管理

局部推進6S管理，又分為四個階段：

(1)現場診斷

(2)選定樣板區

(3)實施改善

(4)確認效果

4、全面推進

(1)改善布局

(2)規劃生產現場

(3)改善物流

(4)減少搬運

(5)精簡業務

(6)會議的6S管理

(7)文件資料的6S管理

5、6S管理考核及競賽

五、項目成果

1.改善和提高企業形象

整齊、整潔的工作環境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。

2.促成效率的提高

良好的工作環境和工作氛圍，再加上很有修養的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。

3.改善零件在庫周轉率

需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的周轉率。

4.減少直至消除故障，保障品質

優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。

5.保障企業安全生產

整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發生大為減少，安全有了保障。

6.降低生產成本

企業通過實行或推行6S管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。

7.改善員工的精神面貌，使組織活力化

明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態。

8.縮短作業周期，確保交貨

通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就一目了然，使異常的現象很明顯化，便與及時處理，從而使作業效率提高，作業周期相應地縮短，確保交貨日期。

六、客戶評價

一、現場大有改進。

各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。

二、員工的素質有所提高。通過6S管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養成按規范行事，按規定操作的習慣，并且能監督別人的行為。

三、員工的安全意識加強了。上班時能自覺戴上安全用品，熟悉廠配置的消防器具及安全通道;

6S管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。

需要有一個過程，它要求我們不斷的創新、不斷的監督考核、不斷的PDCA循環，讓6S管理在現在、在將來不斷精益求精，促進企業經濟效益的持續增長。

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著名企業細節管理案例

案例一 《麥當勞手冊》的魅力

麥當勞是員工密集型的企業，生產和服務都十分簡單，它的管理精髓都集中在細節一詞上。

麥當勞的總裁弗雷德?特納把麥當勞戰勝競爭者歸功于細節，他曾說：“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注。”

公司創辦者雷?克勞克說：“我認為在公司管理上，少即是好。由于麥當勞的規模，今天的麥當勞是我所知道的最沒有結構的公司，因此我強調細節的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業務中的每個基礎環節。”

為了貫穿這一思想，麥當勞始終不斷地把各種管理流程細節化，這種方式需要麥當勞的員工付出大量的學習時間和工作強度。舉個例子來說，一位麥當勞的員工曾表示：“我剛去麥當勞時，他們給我一頂小白帽子，讓我從最簡單的工作做起——炸薯條，然后讓我去做奶昔，就這樣一直做到烤圓面包和牛肉餅。我們休息只能在一間小屋子里待著——而且此時也不放過培訓——里面有一臺電視和一臺錄象機，不停地放著強調麥當勞做事方式的宣傳片——如何更好地做一個漢堡、如何保持薯條松脆，諸如此類。”

為了把細節做到更完美，麥當勞有一個創舉式的方法，它費盡心機編寫了《麥當勞手冊》，這本書是他們把細節管理做到極致的體現。

這本書包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節，例如“一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好后10分鐘內沒有人買，法國薯條做好7分鐘后沒人買就一定要扔掉。”“收款員一定要與顧客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至詳細規定了賣奶昔的時候應該怎樣拿杯子、開關機器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟，麥當勞現在還在不斷地改進和增加這本書的內容。現在，麥當勞的每一家連鎖店都要嚴格按照這本書操作。正是這本書的推行，使麥當勞的所有員工都能夠各司其職、有章可循地工作，即使是新手，也能借助這本書迅速學習和操作，保證任何人都能在短時間內駕輕就熟，勝任崗位，實現了“誰都會做、誰都能做”。

如此的關注細節，如此的規范細節，正是這種對細節的關注程度，使得麥當勞的特許連鎖經營方式迅速發展起來。麥當勞的連鎖經營有四個特點：標準化、單純化、統一化、專業化。標準化要求連鎖店在店名、店貌、設備、商品、服務等方面，完全符合總部制定的規則，達到麥當勞所認證合格的水準。單純化要求連鎖店各個崗位、各個工序、各個環節運作時，盡可能做到簡單化、模式化、從而減少人為因素對日常經營的影響。統一化要求連鎖店在經營過程中，將廣告宣傳、信息收集、員工培訓、管理經營方針等做到協調一致，整齊劃一。專業化要求連鎖店將決策、采購、配送、銷售等環節統統細化，不同職能截然分開。這四個方面其實都是細節，因為只要貫徹其中任何一個思想，中間都有無數的細節需要被嚴格執行。

最大限度地追求完美服務，關注經營過程中的每一項細節，這是麥當勞正在做、還將永遠做的。可以說細節是麥當勞管理思想的精髓。

案例二 迪斯尼精美的動畫世界

要說迪斯尼公司，先要從它的創始人沃爾特?迪斯尼說起。沃爾特?迪斯尼非常清楚那些看上去瑣碎的細節在追求一個卓越目標的過程中具有非凡的意義。他憑借一雙藝術家的眼睛，意識到對細節的注重是實現他夢想的關鍵。

迪斯尼公司為了使受眾在迪斯尼體驗神奇的經歷，在細節方面花費了無數心血，形成了獨特的風格。對細節的格外小心是迪斯尼動畫電影的一個特征。比如在電影《白雪公主和七個小矮人》中有一個情節，一滴水珠從肥皂上滴下來，觀眾可以看到閃閃發光的泡沫在燭光中閃爍，而不是象其他電影一樣只能看到從肥皂上掉下來的水滴，這些閃爍的泡沫是這部動畫電影中的一個非同尋常的細節，給觀眾帶來審美享受。雖然這是一個簡單的細節，但要創造這樣的電影魔術要求有極其熟練、才華橫溢的藝術家才能做到，為了追求這個小小細節的完美，迪斯尼不惜重金邀請專業人士來專門制作。

迪斯尼樂園也許更能體現沃爾特對細節的關注，任何一個角落都逃不過沃爾特追求完美的眼睛。為了充分證實所有的細節都完美，讓他的顧客能夠在迪斯尼樂園享受一次獨特的、美好的旅程，這位老板幾乎在樂園的各個角落都留下了自己的痕跡。他甚至規定迪斯尼樂園的垃圾箱要嚴格地按照每25英尺放一個來設置。他用高質量的油漆粉刷過山車，甚至有時會用真正的金粉和銀粉來粉刷建筑物。他雇傭專門的人在迪斯尼樂園中巡邏，以確保公園中所有的顏色都是協調的。這位娛樂業的巨頭直覺意識到整個包裝、顏色、聲音、味道都會對客人們觀看表演產生沖擊。

沃爾特在闡述迪斯尼的細節服務理念時談到，一家生意興旺的飯館因為一個不協調的因素就可能走下坡路。盡管這家飯店的食品是一流的，服務是一流的，裝飾也是一流的，但是因為它播放的音樂不合食客的口味，食客就可能對這頓飯感到不滿意——小小一個不協調的因素就可能將整個苦心經營的飯店的形象破壞掉，而迪斯尼不想冒這種風險。

“我們如何能做得更好？”這是迪斯尼歷任領導者都要問的問題。沃爾特曾經說：“每次我逛自己的一個景點，我都會想到，這東西出什么毛病了，并問我自己怎么樣能夠進一步提高。”在迪斯尼還流傳過這樣一個故事：沃爾特有一天在迪斯尼叢林旅游了一個景點，過后很生氣，因為這個景點的廣告上說這趟旅行大約要花7分鐘，他計算了一下時間，發現只要4分鐘。這樣，很容易讓客人感到自己被欺騙了。這違反迪斯尼的文化價值觀，也沒達到沃爾特的質量要求，他命令這趟旅行立即加長時間。他解釋說，細節粗心大意是不可容忍的，這樣的態度會使客人們懷疑迪斯尼的信譽，懷疑他全心全意的服務宗旨和個人信條。

為了維持全公司對細節的關注度，迪斯尼有很多辦法，比如管理階層每年都要接受一周所謂“交叉上崗”的訓練活動。在整整一個禮拜訓練期間，迪斯尼的主管們換下平時上班的裝束，穿著各式各樣的道具服，在幾百個最基層的崗位中任意挑選，在游樂場客串清潔工、售票員、賣爆米花、冰淇淋、熱狗，或者充當導游，替游客停車收費等。在第一線體驗過程中，全面聽取游客的意見和投訴，檢討各個角落中可能存在的問題，在全公司上下都形成對細節的體會和重視，使公司所有員工都能有一種責任感。另外，迪斯尼非常注重員工的上崗培訓，務必要求每個員工所代表的細節都達到完美，迪斯尼樂園的清潔工都要受到迪斯尼大學的四天額外培訓，以確保他們對客人游覽時提出的各種問題能夠給予積極、和藹的回答。迪斯尼公司意識到樂園的整體表現是很重要的，但清潔工對待游客的態度也同樣重要，也許他們的態度比游客在太空山游覽所遇到的態度更為重要。

當人們感嘆迪斯尼取得的成功時，千萬不要忽視了它對細節的極度重視，迪斯尼投入了大量的注意力在細節方面，在維持最低利潤方面和追求完美之間小心地尋求平衡。公司認為投入的資金會以客戶滿意和員工的忠心作為回報。它是這樣看待投入的：對細節的格外注意將帶來工作人員引以為豪的高質量產品，工作人員對自己的產品感到驕傲，就會把這種自豪化作優質服務再傳遞給顧客。正因為對細節的盡職盡責能夠帶來巨大的好處，迪斯尼要求自己的員工為客戶拿出自己最好的作品。

案例三 針對細節追根究底

一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而只需要把握企業的主干——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去干。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德?吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅忍不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不愿讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事后我要知道這是怎么回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來并要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由于吉寧對事實持之以恒的追求，嚴謹的工作作風和細致的辦事原則，才使該公司在他的領導下，公司規模擴大了10倍，而且變成了一臺協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。

案例四 豐田公司的精益生產方式

初次聽說精益生產方式，并沒有太注意，只知道這種生產方式起源于日本豐田汽車公司，目前已在全世界大力推廣，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，追求7個“零”極限目標：零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零災害。

讓我們看看豐田公司的例子，就會發現精益生產方式其實就是注重細節的生產方式。

豐田汽車公司的主機組裝廠是一個生產多種小型客車的現代化大型工廠，除了特別干凈明亮和色彩宜人的環境外，粗看并沒有什么特別之處，但是細看你就會發現流水線中各項任務的工作量出奇的均衡。這是因為，在這個組裝工廠里，各項任務在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同一種步調工作。一項任務完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務。當某一個環節出錯時，操作人員會立即啟動報警系統，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作臺及克服故障所用的時間，其他工作臺的員工就會拿上工具箱，趕到發生故障的工作臺幫助同事恢復正常工作。在一班工作結束后，電子板就會匯總所發生的故障及其原因，然后，這些問題就成了項目改進的焦點。這個例子的關鍵在于，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特征：通過工程改進來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多么罕見，都不會被看作可忽略的隨機事件。這樣注重細節，注重細節之間的銜接就是精益生產的具體體現。

看了上面的幾個例子，我們可以清楚的看到，這些“巨無霸”在成長壯大過程中，把對細節的苛求當成了企業管理最基礎、最核心的要素，當他們已成長為世界500強時，他們的服務理念、品牌價值已經實實在在地體現并固化在細節中。可以說，細節，是公司精神與品牌的精魂所在，是企業與企業之間差異化的最本質反映，是企業核心競爭力的具體表現。推而廣之，細節，才是每一個時代的本質，各個時代穿過一切表象而固定下來的小小細節，就是那個時代的精魂，大時代的力量在小細節。

現在回到我們自己，我所在進行中的“定崗、定編、定責”的“三定”工作，正是細節管理的體現，確定工作流程匯編成冊，其實就是編寫了一本和《麥當勞手冊》一樣的教科書，這本手冊如果能夠達到列出細節、推敲流程、明確責任、指導員工的目的，不正是細節管理最好的體現么？

對于創業企業來說，我們反復強調“從娃娃抓起，夯實基礎管理能力”，就是要從細節管理抓起，告別“草莽英雄”時代，從盲目追求大而強轉為苦練基本功，做足細節功夫才有足夠底氣與功力去打拼。

細節里到底是“魔鬼”還是“上帝”，就看你自己。

企業管理的案例

從人性化管理轉變到了人性化管理與制度化管理相結合

實達的發展遵循著兩條主線：一條是產品線，一條是企業文化線。

在實達發展的前十年，實達的企業文化發展主要經歷了三個階段。

第一個階段是從1988年企業初創立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。

而在企業文化的發展過程中，又從單純人性化管理發展到人性化管理與制度化管理互相結合.

第一階段：以“以人為本”為宗旨，提出企業的三個初衷

1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人為本”，并且它一直是實達企業文化的精髓。

其次，又因為實達是以產業為主，因此提出“實為創業之本，達則兼善天下”，以此來詮釋實達的名字。

再就是提出了“為社會貢獻智慧，與大眾共享利益”。

以此為基礎，提出了企業的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創造一個機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢。

可以說，從一開始，實達人的創業宗旨就不是只求溫飽，而是想創造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。

它用比較遠大的理想來吸引知識分子創業，為國作出貢獻。

企業的三個初衷，到今天仍然是指引實達發展的方向。

第一個初衷，是當時的企業的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現在實達從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發的產品，但產品能不能迅速轉化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。

實達只要有信心，有決心，內部有合力，有方向感，是有機會的。

第二階段：在“以人為本”的基礎上提出“制度立業”，立志創出中國人自己的名牌

實達的企業文化貫穿于每一位員工的言行中，貫穿于每一項產品中，實達在努力創造突破地域文化的企業文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。

實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規范，同時又提倡各單體形成各自的特色。

它體現了中國傳統文化與西方現代管理方法的有機結合。

隨著企業的發展，企業的文化不斷得到補充。

1994年，實達總結了企業文化的五條：第一、以人為本，制度立業。

企業發展，單單以人為本還不夠，還應該用制度來進行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續和傳播。

第二、團隊精神，1+12。

一個人離開的集體，成功的機會就會減少。

團隊的力量體現在行為過程中的互相配合，體現在企業經營過程中的團隊精神。

第三、市場導向，技術推動。

在這方面，開發終端是非常成功的例子。

實達的產品要生存，要根據用戶的需要去開發。

這個經驗是從早期的一點一滴的體會中總結出來的。

為了適應市場需要，實達做了兩百多個版本的終端。

第四、品質第一，永續經營。

實達不是一個短期行為的企業，而是要通過一步步大跳躍的發展，成為跨國大企業。

因此，產品不能只為一時的、短期的利潤，而要有可持續發展的觀念。

第五、為社會貢獻智慧，與大眾共享利益。

企業一創立，實達就提出了達則兼善天下，這不僅是企業的理念，而且也是中國的傳統思想。

1995年，為了實現企業的更快發展，提出了突破自我，挑戰未來。

在這一年，實達在經營思路上突破了產品經營的老路子，而走上了產品經營與資本經營相結合的綜合發展路子。

1996年，又提出了“創中國人自己的品牌，干實達人心中的事業”。

應該說，到了96年，企業的發展已經增強了企業的信心，而到了97年，實達又明確提出“樹國有名牌，創規模效益”。

這是在96年口號基礎上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業的思想已經形成了實達人的共識。

在“以人為本”和“制度立業”二者之中，“以人為本”仍然是企業牢牢把握的中心理念。

但是隨著企業規模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業發展就顯得風險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規范企業的發展，增強其抗風險的能力。

這樣，從第一個階段的比較注重純粹的“以人為本”，到了“以人為本，制度立業”的境界，通過制度來保障“以人為本”的企業文化的實施，使“制度立業”融入了“以人為本”，使“以人為本”更具有更完整的內涵。

這個理念的提升，適應了實達“成為中國知名企業集團”的要求。

第三階段：把實達企業文化放到了一個更廣闊的背景，提出“實達集團服務信息社會”

隨著實達的超常規跳躍式的發展，產業的急劇擴張，經營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業務和活動確立座標。

實達的技術優勢是數字技術，它是多角化發展的“核心能力”，而要適應這一“核心能力”，實達必須確立其“核心理念”來規范未來的走向。

97年的大發展年即將過去，基于多年的企業技術、實力和文化的積累，為醞釀新的企業理念奠定了基礎。

通過對實達歷史與未來的思考，提出了“實達集團服務信息社會”，對企業進行定位。

它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務社會，即通過品質優良的產品、盡善盡美的售前、售中、售后服務、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態及行為取向；第二，這種服務不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產品的大眾與機構。

實達產業的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關鍵點是服務的概念。

它表明實達的企業文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結合，而且從內在發展到內在與外在相融合。

之所以提出服務信息社會，有三點理由：一、它是實達終端等主產品能夠成功的根本。

二、未來社會服務的利潤會越來越高，客戶對服務要求的疊加會越來越多。

三、實達未來要建立市場服務的核心優勢。

企業文化是一個動態的過程，它不是保守的系統，而是開放的系統，會隨著企業的發展而發展，并對企業的發展起著凝聚力量和指引方向的作用。

實達正是如此。

企業管理成功案例

海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。