有哪些跨國公司強強聯(lián)合成功的案例？

跨國公司強強聯(lián)合的案例有很多，以我們中國的公司為例，比如說聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務。

跨國公司失敗的原因？調理清晰些 謝謝

跨國公司由于跨文化交流失敗的原因： 一、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇過程中的文化因素 跨國公司運作的每一個國家都有它特定的經(jīng)濟、文化、立法、政治和競爭市場。這些因素中文化是關鍵因素之一。 1、選擇市場領域。對一個國家文化的理解，將導致跨國公司在戰(zhàn)略決策過程中對市場領域的選擇。市場營銷學家博一高田和迪派克·簡因的研究表明，國與國之間的創(chuàng)新傾向主要取決于國與國之間的文化傳統(tǒng)和新產(chǎn)品進入市場的時間。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部相對比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。社會學學者霍爾把世界上的文化環(huán)境分為“高背景文化”和“低背景文化”兩大類。在高背景文化環(huán)境中，內部同文同種，共同的文化背景和共同文化的約定俗成使得許多關鍵信息的傳播與交流甚至不需要語言而使彼此心領神會。中國、日本、朝鮮等亞洲國家都屬于這種“高背景文化”。而在低背景文化環(huán)境中，社會內部差異大，形成許多“亞文化”，各個亞文化群體之間相互獨立，信息既不容易傳播，也不容易被接受，在商業(yè)上表現(xiàn)為新產(chǎn)品的創(chuàng)新過程中模仿者較少。如果考慮到新產(chǎn)品進入時間的滯后程度因素，博一高田和迪派克·簡因對美國、日本、韓國和中國臺灣四個市場中洗衣機、窗式空調、計算器的“創(chuàng)新模仿函數(shù)”進行研究后發(fā)現(xiàn)，日本、韓國、中國臺灣這三個高背景文化市場的“模仿傾向系數(shù)”都大于美國。日韓臺新產(chǎn)品的引進比美國晚，但是它們的普及速度都比美國快。 2、確認提供的產(chǎn)品和服務。決定向國外市場提供什么樣的產(chǎn)品和服務是跨國公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。在這一決策過程中，跨國公司領導者必須把文化差異這個變量考慮進去。中國地毯的質量在世界上是公認的。80年代，中國為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國的設計人員過分夸大了中日文化的共同點，采用了被中國人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設計優(yōu)美漂亮。然而讓中國人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。“美國加州牛肉面”經(jīng)營公司共有78家分店。只有一家開在美國加州洛杉磯，其他77家分店全部開在中國。這也是文化差異在跨國經(jīng)營中的具體表現(xiàn)。因為“美國加州”這塊招牌對改革開放的中國大眾是極具吸引力的，“美國加州牛肉面”經(jīng)營者充分利用了中美之間的文化差異使得跨國經(jīng)營取得巨大成功。可口可樂公司將“CoCa CoLa”變成了馳名全球的商標。它們在每一個國家中，依據(jù)各國人民的文化、消費習慣等差異制作了適合各國國情的廣告，把可口可樂深植在全球各國人民心中，創(chuàng)造了可口可樂“地球村”。 3、選擇進入新市場的方法。進入一個新市場必須充分考慮國際間的文化差異，在此基礎上方能決定具體的進入方法。在進入方法選擇中文化問題自始至終是決定方案取舍的關鍵因素。 4、選擇管理方式。跨國公司的子公司遍布世界各地，員工往往達數(shù)萬甚至數(shù)十萬。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。首先，跨國公司應明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化。如美國IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務”；日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業(yè)家的責任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠發(fā)展”。在一個非常復雜、權力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進步的內在動力，使得即使技術原則被破壞，公司暫面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。 二、跨國經(jīng)營管理過程中的文化困境 J·Stewart Black和Hal B·Gregersen在《世界經(jīng)營人文摘》1996年10月上發(fā)表文章，稱“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一兩難境地，夾在總公司和當?shù)剞k事處之間不知所從”。以他們的一家全球性化妝品公司駐吉隆坡的地區(qū)經(jīng)理John Watson（華寶）所處的困難為例，說明了總公司和分支機構對待當?shù)匚幕牟煌瑧B(tài)度。總公司要求他將新產(chǎn)品系列擺上貨架，但馬來西亞的消費者并不熱衷于這類產(chǎn)品。當?shù)厝瞬幌矚g他們的香皂氣味，又嫌唇膏太貴。怎樣適應當?shù)匚幕菙[在J·Watson面前棘手的管理問題。跨國公司管理過程中的文化困境隨著跨國經(jīng)營業(yè)務的進一步發(fā)展日益明顯，以至于擺脫這種困境就成為跨國公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分。 美國未來學家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出：“在日常生活中，隨著愈來愈相互依賴的全球經(jīng)濟的發(fā)展，我認為語言和文化特點的復興即將來臨。簡而言之，瑞典人會現(xiàn)瑞典化，中國人會更中國化，而法國人也會更法國化。”也就是說，在當代全球化的世界里，同時存在著兩種不同的趨勢：一是人類愈來愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人類愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性。 國際間的文化差異是客觀存在的現(xiàn)實，在跨國經(jīng)營過程中跨國文化包容就顯得尤其重要。無視這一客觀存在，勢必會給跨國公司的經(jīng)營活動帶來困難甚至于最終導致失敗。這樣，就自然引出“跨文化管理”。跨文化管理就是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的、子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。 跨文化管理的中心任務是解決文化沖突。跨國公司在跨國經(jīng)營過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工有一個共同的行為準則，這是跨國公司從事國際化經(jīng)營所必須解決的問題。文化沖突的表現(xiàn)形式是多種多樣的，有來自于風俗習慣的、有來自于價值觀念的、有來自于行為舉止的、有來自于自然環(huán)境的。所有這些構成了跨國公司經(jīng)營不同于一國經(jīng)營的重大差異。 三、跨國公司內部文化沖突的一個案例 Koch 制藥公司有著廣泛的國際業(yè)務，是美國一家大型的藥業(yè)集團。1978年該公司開始與楊森公司談判，最終在1988年確定成立一家共同擁有的從事制造業(yè)務的子公司。這個公司的領導人叫趙志宏。他在楊森公司任副總經(jīng)理，同時兼任Koch-Yangshen公司的董事長，決定公司的基本政策。1992年，Richard Sanford 任總經(jīng)理，負責處理公司的日常事務。Peter Schuster 和幾位中國主管作為他的助手。 這是一個典型的跨國公司內部文化沖突的案例。在這個案例中 Schuster 先生和 Sanford 先生對母國文化和當?shù)匚幕恼J識和理解相距甚遠。Schuster 先生對中國文化從認同最終達到崇拜，以至于其思想和行為無一不透露著所受到的中國文化的影響。Schuster先生從學習中國語言到學習中國文學乃至中國歷史，進而結交了很多朋友，大學畢業(yè)后又義無反顧地來到了中國并娶了一位中國姑娘為妻。在工作中他深受中國文化的影響，注重人際關系，與中國員工打成一片，甚至于為一位中國員工被解雇求情。而Sanford先生則認為，美國文化是一種比較優(yōu)越的文化，美國的海外公司對中國的最大貢獻是給中國帶來新的思想和創(chuàng)新精神。一個優(yōu)秀的國際業(yè)務管理人員，應以本國文化為基本準則，對當?shù)匚幕龅搅私夂途哂兄庇^感受，但不能為當?shù)匚幕d，這樣就會喪失管理效率和工作效率。由此在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。 四、跨文化管理問題的解決方案： 據(jù)上面的分析我們提出四種解決方案： 方案1：美國文化主導型。我們設想在公司內部以美國文化為主導型文化，Schuster 先生與 Sanford 先生保持高度一致，整個公司同崇尚效率為公司的最高原則。但這種文化在多大程度上被認同以及由誰來與中國員工進行有效的溝通，將成為管理中面臨的問題。 方案2：中國文化主導型。我們設想公司以中國文化為主導型文化，公司內部注重人際關系，注重感情，對員工的社會福利也比較關注，按照員工的資歷決定其升遷。這會受到中國社會文化與中國社會改革的影響，極易給公司管理造成動蕩。 方案3：中美文化合作型。我們設想公司可以 Schuster 代表中國文化，以 Sanford 代表美國文化，從案例的分析上來看，由于中美文化存在較大的差異，Schuster 先生和 Sanford 先生的溝通就顯得十分重要，否則就會造成管理上的混亂 方案4：中美文化混合型。我們設想公司以中美文化的優(yōu)點為導向，結合本公司的發(fā)展特別，提出公司獨特的公司文化，公司員工以這種文化為準則自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司的發(fā)展動力。在公司文化的規(guī)范下形成公司最高的價值準則。在這種文化模式下，公司文化的提出和貫徹就顯得尤為重要。

跨國公司跨國兼并的案例

戰(zhàn)略1: 在靠近高端戰(zhàn)略礦產(chǎn)資源儲備的地區(qū)布置自己的生產(chǎn)制造基地

目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當?shù)亟⒘艘?guī)模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當?shù)氐母叨吮怃撋a(chǎn)提供了豐富的高檔鐵礦資源。

戰(zhàn)略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規(guī)模地收購海外石油和天然氣資源

中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯(lián)合酋長國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。

戰(zhàn)略3：為國內相關行業(yè)的發(fā)展減少資源成本、穩(wěn)固重要資源的供應

為了滿足中國對于銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業(yè)的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業(yè)提供充足穩(wěn)定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。

技術戰(zhàn)略

戰(zhàn)略4：利用投資來推動銷售

東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備制造企業(yè)。最近，東方通信收購了已經(jīng)在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網(wǎng)絡設備生產(chǎn)和提供系統(tǒng)解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。

戰(zhàn)略5：縱向整合產(chǎn)品技術的高科技部分和零配件部分

廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業(yè)務，并將這部分業(yè)務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產(chǎn)基地。

戰(zhàn)略6：收購世界級的研發(fā)機構

京東方是一家國有企業(yè)，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現(xiàn)代集團全資子公司現(xiàn)代顯示技術株式會社。現(xiàn)代顯示技術株式會社生產(chǎn)TFT-LCD顯示屏，產(chǎn)品主要用于筆記本、臺式電腦和電視機。京東方收購了現(xiàn)代顯示技術株式會社以后，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產(chǎn)商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。

戰(zhàn)略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場

上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、制造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印設備與技術。上海電氣現(xiàn)在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續(xù)使用AIC這個品牌。

戰(zhàn)略8：收購外國研發(fā)機構，目的是為了在全球推出產(chǎn)品

華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發(fā)中心。它在印度當?shù)毓蛡蛄?500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產(chǎn)中心。

產(chǎn)品戰(zhàn)略

戰(zhàn)略9：在一些關鍵的外國市場收購破產(chǎn)或經(jīng)營不善的小公司

華意集團最近收購了美國Moltech電力系統(tǒng)公司。總部位于佛羅里達州的Moltech是一家生產(chǎn)蓄電池的公司，根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續(xù)運營Moltech公司。

戰(zhàn)略10：用本地化生產(chǎn)來占領區(qū)域市場

海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產(chǎn)設備，建成了生產(chǎn)流水線，大大增強了生產(chǎn)能力。

戰(zhàn)略11：收購一個制造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動

浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產(chǎn)品行銷40多個國家，是中國500強企業(yè)之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位于美國芝加哥地UAI公司主要制造與銷售制動器和零部件等系列產(chǎn)品，是美國維修市場此類產(chǎn)品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯(lián)合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業(yè)在美國尋找兼并和收購的機會。

品牌戰(zhàn)略

戰(zhàn)略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的

海爾集團是中國青島的一家知名的家電制造企業(yè)。2001年，海爾與美國當?shù)亟?jīng)驗豐富的家電經(jīng)銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了制造工廠，保證產(chǎn)品的零售供應。

海爾美國公司目前已經(jīng)在美國的小型空調和冰箱市場上占領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業(yè)的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。

戰(zhàn)略13：在進入新市場時，盡量使自己的產(chǎn)品設計本地化

海爾集團2001年出資700萬美元收購了意大利冰箱制造商Menghetti。海爾希望通過在當?shù)負碛凶约旱纳a(chǎn)基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產(chǎn)品設計更加本地化。

戰(zhàn)略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場采取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰(zhàn)略

廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠雇用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰(zhàn)略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現(xiàn)代家具設計風格的Herman Miller品牌，并收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，“來自德國”的斯坦韋父子鋼琴制造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象征，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現(xiàn)在，珠江鋼琴廠已經(jīng)占領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，并且在美國精巧型平臺鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。

戰(zhàn)略15：在全球市場收購當?shù)仄放?

上海海欣集團生產(chǎn)長毛絨和法蘭絨原料，產(chǎn)品主要用于玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具制造商，并正計劃成為世界最大的長毛絨玩具制造商。公司收購了美國家用織物制造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現(xiàn)在已經(jīng)在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產(chǎn)量增加了近三分之一。

戰(zhàn)略16：通過與西方市場建立關聯(lián)性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色

李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司借此打入了歐洲市場。李寧集團和意大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網(wǎng)絡。

戰(zhàn)略17：全球利基品牌戰(zhàn)略

紅塔山集團（HRP）是云南著名的香煙生產(chǎn)商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產(chǎn)許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：“和外國企業(yè)合作，總比被它們吃掉要好。”

渠道戰(zhàn)略

戰(zhàn)略18：跨國渠道和銷售網(wǎng)絡的交換和合作

海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產(chǎn)品，在日本銷售海爾產(chǎn)品。

戰(zhàn)略19：將制造優(yōu)勢轉化為更有價值的渠道資產(chǎn)

華聯(lián)集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，里面包括了百貨商店和超市等。購物中心里銷售的80%的商品都是中國制造的。

戰(zhàn)略20：擴張跨國的語音和數(shù)據(jù)電信傳輸渠道

中國網(wǎng)通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網(wǎng)通將穩(wěn)固自身的電信網(wǎng)絡和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便

跨國公司因文化差異失敗的案例

跨國公司文化沖突與融合——戴姆勒-克萊斯勒案例分析

當跨國公司進入國際市場時,文化沖突現(xiàn)象日益顯著,本文以受國外媒體廣泛關注的戴姆勒一克萊斯勒汽車公司合并三年后出現(xiàn)...戴姆勒一克萊斯勒公司案例是跨國公司管理文化沖突的一個典型案例,通過分析我們發(fā)現(xiàn),文化差異在跨文化溝通與管理中是一種...

哪些跨國企業(yè)道德缺失 案例

01、 米其林：環(huán)保違規(guī)被點名批評

事件回放：全球最大輪胎企業(yè)――米其林公司在華投資的米其林回力股份有限公司因環(huán)保違規(guī)，2007年1月10 日被國家環(huán)保總局點名批評。被點名的米其林輪胎項目涉及問題有：未按環(huán)評要求完成對三臺鏈條爐進行脫硫除塵改造；輪胎廠無組織排放惡臭超標；未落實鍋爐在線監(jiān)測裝置以及廠界噪聲超標嚴重。

02、愛普生：雙重標準拷問企業(yè)責任

事件回放：2007年1月13日，廣東消費者狀告愛普生殘墨過多，經(jīng)交由廣州市產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗所進行檢測，顯示“墨已用盡”的該愛普生墨盒，黑色墨盒中剩余的墨水占到總量的30.9%，而彩色墨盒的剩余量最高達到了58.2%。

03、寶潔：船到江心才補漏

事件回放：在2007年4月份牙防組被確定其關于牙膏等口腔護理類產(chǎn)品的認證屬于無授權、不合法之后，寶潔千萬捐贈的事件瞬間成為熱門話題。“城門失火，殃及池魚”，寶潔在風口浪尖的危機處理能力顯然令人不敢恭維。

04、嘉士伯：違規(guī)排污十年不改

事件回放：嘉士伯合資啤酒廠的排污渠距離甘肅省天水市的一級水源保護地只有100多米，天水市的一座自來水廠就建在這片水源地里。農民用啤酒廠排出來的廢水澆地，整個水渠都彌漫著酒精的味道，而那片地卻是無公害蔬菜生產(chǎn)基地。對于這樣的狀況，一直持續(xù)了10年。

05阿里斯頓：熱水器漏水嚴重頻遭投訴

事件回放：據(jù)2007年5月2日《信息時報》報道，阿里斯頓熱水器頻頻出現(xiàn)漏水事故，且得不到及時的售后服務。消費者劉女士告訴記者，提起家里的熱水器就頭疼：“阿里斯頓熱水器的質量實在太差了。”

06、聯(lián)合利華：排污超標被罰

事件回放：2007年5月，聯(lián)合利華（中國）有限公司涉嫌違法排污被國家環(huán)保部門責罰的消息傳得沸沸揚揚。據(jù)了解，該公司的所在地安徽合肥市的環(huán)保局也已經(jīng)對企業(yè)罰款10萬元，并責令企業(yè)補交排污費4.7萬元。

07、富士通：一款產(chǎn)品抽檢三項不合格

事件回放：國家質檢總局2007年6月24日公布的空調、電扇、太陽能熱水器、戶用風冷冷水(熱泵)機組產(chǎn)品的抽檢報告顯示，富士通將軍(上海)有限公司生產(chǎn)的FUJITSU牌分體掛壁式房間空調器制冷量、能效比、能源效率等級3個項目不合格。

08、LG：劇毒化學品泄露

事件回放：2007年9月21日，寧波LG甬興化工有限公司劇毒化學品約300t泄露，對環(huán)境造成嚴重影響。次日凌晨大雨，導致液體迅速滲入地表。下風向檢測氣體濃度是2―10ppm，地下水化驗的濃度是10000ppm。泄露原因不詳，泄露原料是AN（丙烯腈）。

09、星巴克：一天流掉百噸水

事件回放：2007年10月10日下午，《北京晚報》記者來到星巴克咖啡中關村家樂福店，在點了一杯咖啡之后，只見服務員把沖調咖啡的勺子和溫度計放在了旁邊一個碗口大小的小水池子里，與一般水池不同的是，這個小水池的龍頭是一直開著的。據(jù)服務員介紹，按照公司的規(guī)定，為保持咖啡沖調餐具的絕對干凈，水池的水在營業(yè)期間必須一直開著。

10、聯(lián)邦快遞：牛皮吹破仍傲慢？

　事件回放：2007年11月19日，畫家馬永強先生在印度尼西亞將自己創(chuàng)作的“嫦娥一號”組畫《海外僑胞心向祖國———月球物語系列》共6幅畫，交給聯(lián)邦快遞公司遞往中國北京。按照聯(lián)邦快遞公司的有關承諾，該貨物應該在2007年11月22日前送抵。馬永強遂計劃于11月23至26日之間在北京與國家五部委與中國航天集團舉行6個作品的交接儀式。

內部價格轉移的內部轉移價格案例分析

內部轉移價格是企業(yè)內部各責任中心之間提供產(chǎn)品或勞務的結算價格。有關成本中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務，一般應以標準成本或預計分配率作為內部轉移價格，這樣各成本中心生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效果，就完全是本中心的工作績效，而不受其他成本中心的影響。除標準成本和預計分配率外，還可采用成本加成、變動成本等作為成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務的結算價格。有關利潤或投資中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務，一般應以市場價格作為內部轉移價格。不僅能對有關責任中心實現(xiàn)預期利潤起促進作用，而且有可能將有關責任中心推到一個競爭的環(huán)境中，使其在外部壓力的推動下，加強管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。除市場價格外，還可采用協(xié)商價格和雙重價格等作為利潤或投資中心之間提供產(chǎn)品或勞務的結算價格。

應答時間：2021-12-22，最新業(yè)務變化請以平安銀行官網(wǎng)公布為準。